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domingo, 20 de septiembre de 2015

"LA EXPERIENCIA ES UN GRADO"

A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”. Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional (Mecánico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país, España. No sé en qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es que algo en mí hacía de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso buscaba. 

Ciertamente, mucho tiempo después, tras años de academias militares, estudios de ingeniería, experiencias magnificas y sacrificios, este mismo espíritu me llevo a querer indagar y vivir más allá de lo conocido hasta el momento y, esta vez sí, decidí que quería trabajar en la empresa privada

El ejército es genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los procesos y procedimientos están perfectamente establecidos por un Gran Estratega, un “Supra-pensador” que te indica claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se toca, eso corresponde al siguiente "escalón", tú sólo cambias el motor por otro que tienes en el stock establecido por el “supra-pensador”. 

¡Escalón!. ¡Bendita palabra! El ejército tiene claramente establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a cada uno de los distintos niveles de especialización técnica de mantenimiento que se llaman “escalones”(1º, 2º,…,5º). Diré, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total Productive Maintenance) como la gran panacea a los problemas de la Gestión Industrial, que siendo yo un joven de 18 años, allá por 1983, descubrí que el 1º Escalón de mantenimiento de un “carro de combate”, por todos conocido como “tanque”, lo formaban la tripulación, unas 5 a 6 personas. Eran los responsables de revisar todos los niveles de aceites de motor, transmisiones mecánicas e hidráulicas; el agua del radiador; electrolito de las múltiples baterías; por supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas tareas más complejas de cambio de eslabones de la cadena de tracción del tanque o cambio de amortiguadores. Eso sí, todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las habilidades de este equipo. Vaya, aquí nos vamos a encontrar con un Circulo de Deming como un camión. ¡Si va a resultar que ya me sabía lo del PDCA desde joven y yo sin saberlo! 

Además, debían dar un parte de anomalías diarias, así como de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su stock asignado, en un modelo previamente establecido que se llamaba el M-401. Esto tenía un fin muy claro, informar de estas anomalías al Escalón superior, es decir, nosotros, el 2º Escalón para que pudiéramos prever posibles averías de acuerdo con los síntomas de los que se nos informaba. (Por ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior radiador, lado derecho). Nosotros los “mecánicos” recogíamos la información y ejecutábamos el mantenimiento preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo vino tiempo después, cuando la electrónica y la informática estuvieron preparadas para las máquinas y para las personas. 

En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que nos llamaran "mecánicos", entre nosotros nos llamábamos “técnicos”. Primero, porque todos habíamos estudiado Formación Profesional en las escuelas técnicas; segundo, no todos éramos mecánicos, teníamos especialistas en armamento, en transmisiones, chapistas, pintores,… que por supuesto no eran mecánicos; y tercero y principal, porque dentro de los mecánicos había unas categorías profesionales de carácter técnico, dadas mayormente por nuestra graduación militar pero que ante ellos debía ser demostrada por ser un técnico superior en conocimientos de la maquinaria y por tener una importante capacidad de negociación. Esa capacidad de negociación se materializaba en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato lo más correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados cuando tuviesen que hacer trabajos en maquinaria a su cargo, con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu “Nación”. En la empresa privada diríamos que tenías que facilitar que tus técnicos fuesen lo más favorablemente tratados por el resto de Departamentos (RRHH, Compras, Logística, PRL,…), con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu “Empresa”

En definitiva, que para todo esto era genial el ejército. Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un “bien superior”, y conseguir que igual que lo sentías tú, lo tenías que hacer sentir a tu equipo. Eso sí, teniendo claro por parte de todos que si una persona no está a gusto en el equipo, este miembro debe salir de él por el bien de todos y, en primer lugar, en bien de él mismo que no quiere pertenecer a ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar; nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir, aquellos que tengan interés en mejorar cada día, primero personalmente, repito, primero personalmente y segundo profesional y técnicamente. 

Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho más complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho que aprender del ejército. ¿Y saben a qué me refiero? A que en la empresa privada nadie parece tener claro que exista ese “bien superior”. Si no cumplimos con lo evidente la conclusión es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa de la búsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es que no exista es que sólo unos pocos son capaces de transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie de serlo durante muchos años, como el ejército, para el bien de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante generaciones

Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la empresa privada la decisión es tuya. Tú no tienes claro el “objetivo superior” pero como persona educada donde he sido educado, debo encontrar el “bien superior”, creerlo, transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a él. Así que lo encontramos rápido, el bien superior “somos todos los miembros del equipo”. Debemos hacer perdurar la empresa para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y mantengamos el puesto de trabajo. En ese “nosotros” vamos incluyendo a los jóvenes que se van incorporando a la empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el “bien superior” queda fijado en las mentes de tu equipo: “crecer como personas y mantener en el tiempo la empresa”. No digo yo que esto sea fácil pero, al menos, tienes una estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a un 10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las personas de tu equipo el germen de la “mejora continua” que precede al desarrollo de la “creatividad” y que viene de la mano de la “implicación”

El siguiente gran obstáculo que te encuentras, éste ya más a “pie de tierra”, es la organización de los equipos y, lo que es más importante, su jerarquización. Recuerdan ustedes que tiempo atrás (en España ya empieza a ser tiempo atrás) los técnicos se dividían en Oficial 1ª, Oficial 2ª, Oficial 3ª y Aprendiz, de esta manera nosotros podíamos asignar rápidamente a las personas idóneas para cada una de las tareas dependiendo de las necesidades técnicas de la misma. De este modo, se facilitaba también la misión de los Jefes de Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia constante sobre la progresión técnica de su personal, cuya propuesta para una próxima categoría profesional dependía de que el técnico fuese solicitando y pudiendo realizar tareas más complejas. 

En la actualidad en España, se ha puesto en funcionamiento una nueva división por Grupos Profesionales y Categorías de lo que aquí llamamos el “Sector del Metal”, que “…comprende a todas las empresas y trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de fabricación, elaboración o transformación, como en los de montaje, reparación, conservación, mantenimiento, almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector del Metal” (BOE Nº 68 de 20 de marzo de 2009 y sus modificaciones posteriores). Dicha clasificación para nada deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta adecuada para lograr los objetivos de superación técnica, de facilitación de la asignación de tareas, ni del seguimiento de la evolución y valoración profesional de los miembros de tu equipo. Queriendo hacer las cosas más perfectas, olvidan que el Mantenimiento es una estructura organizacional tan antigua como la propia empresa que ha permanecido y evolucionado con ella a través de las distintas teorías de Gestión Empresarial desarrolladas en el tiempo. 

Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar atención, a sus acciones y a sus opiniones de cómo gestionar equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los verdaderos especialistas en la Gestión de Personal Técnico. No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la empresa va encontrando y fijando su “valor superior” se nos tenga en cuenta con un mayor peso específico en la toma de decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros si tenemos claro cual es el “bien superior” que nos transmitieron nuestros Oficiales de 1ª, Jefes de Equipo y Jefes de Taller. 

Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos hijos de técnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido desde hace décadas a tomar el mando y control del Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y conocimientos no sólo en la gestión técnica, sino también en la gestión adecuada y singular del personal; trayendo consigo los conocimientos propuestos por las teorías de la Gestión del Conocimiento y de las Habilidades de Gestión Directiva de Personal están luchando duramente para conseguir el reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teorías de Gestión Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento se merece, al menos, en honor a uno de los lemas fundamentales del ejército: 

“La experiencia es un grado”

lunes, 17 de agosto de 2015

APOYO A LAS “PERSONAS” DE TU EQUIPO.

Imagino que todos los que hemos desarrollado actividades de responsabilidad en la gestión de personal hemos sentido la duda sobre si nuestro apoyo a los trabajadores del equipo es suficiente o excesivo. Como veremos, no existe más regla que la de entender individualmente las necesidades y expectativas de cada una de las personas que componen tu equipo. Por cierto, regla que se mantiene, en toda y cada una de las ocasiones que tengamos dudas en cómo gestionar personas.
Crear un ambiente de apoyo al trabajador es una de las obligaciones fundamentales de un “jefe”, si éste quiere que en su equipo se respire un elevado estímulo de trabajo y motivación, que colabore en alcanzar los objetivos marcados con el rendimiento esperado.
La ayuda del gestor (director, supervisor, jefe de equipo, oficial de 1ª,…) puede producirse de muchas maneras, incluyendo: asegurarse de que el trabajador tiene la aptitud requerida, proporcionando la formación necesaria, facilitando los medios necesarios para realizar el trabajo y, promoviendo la cooperación y el apoyo entre Departamentos.
Un ejemplo claro de gestión de personal nos puede venir de la mano de un equipo de futbol. El líder sería el centrocampista que distribuye el juego, siente más placer dando un pase de gol o viendo a su equipo bien conjuntado que marcando personalmente él todos los goles.
Si un equipo siente la necesidad de apoyo por parte de sus jefes para conseguir sus objetivos, y estos no son conscientes de la cantidad de obstáculos que tienen que enfrentar, o no se muestran suficientemente implicados con ellos como para luchar para desmontar dichos obstáculos, entonces, probablemente el jefe sea percibido por los trabajadores como parte del problema y, no como la fuente de las soluciones. De la misma manera, cuando la intervención del jefe no es necesitada, ni requerida, si el jefe actúa de forma constante, participando en los detalles más insignificantes del trabajo de sus empleados, entonces será visto como un quisquilloso entrometido.
Por lo tanto, la cuestión fundamental es:
¿Cuánta ayuda debe proporcionar un jefe?
Dependerá de tres factores:
-          Características del trabajo. ¿Cuánta ayuda necesitan?
-          Estructura organizacional. ¿Cuánta ayuda hay ya disponible?
-          Expectativas de los trabajadores ¿Cuánta ayuda quiere el trabajador?

Una tarea que está claramente estructurada (establecidos procesos, procedimientos y normativas claras) y relativamente fácil de llevar a cabo, no requerirá de un excesivo ejercicio de gestión de personal. Si el gestor ofrece demasiado apoyo acabará siendo visto como “controlador”, autoritario o quisquilloso, ya que por la propia naturaleza de la tarea, está claro lo que debe hacer cada trabajador. Por otra parte, si la tarea es difícil y poco estructurada, la necesidad de apoyo y dirección será elevada, por lo que los trabajadores verán dicha ayuda como constructiva, necesaria y satisfactoria.
En las expectativas de los trabajadores hacia el grado de implicación y ayuda que esperan de sus gestores influyen tres características distintivas del tipo de persona:
-          Deseo de autonomía.
-          Experiencia.
-          Aptitud y habilidades.
Las personas que les gusta tener un mayor grado de autonomía prefieren jefes que permitan una mayor participación de los individuos de su equipo en el desarrollo del trabajo y en la toma de decisiones, lo que dará al empleado un mayor control de su propio trabajo, al tiempo que permitirá al jefe realizar un control con mayores miras y aportaciones. En contraste, las personas que requieren un apoyo constante en la toma de decisiones y en el establecimiento de prioridades prefieren jefes más involucrados en los quehaceres diarios.
En relación a la experiencia y aptitud de los empleados, nos quedará claro que las personas más experimentadas y capaces requieren de menos asistencia de sus jefes ya que tienen la formación adecuada, saben desenvolverse en la empresa para encontrar y proveerse de los recursos necesarios para realizar su trabajo y, tienen un conocimiento de la estructura organizativa que le permite desenvolverse de forma ágil entre los distintos departamentos. Este tipo de trabajadores tienen en alta estima a jefes que suman a través de su inteligencia, iniciativa y creatividad. En cualquier caso, no debemos olvidar la obligación del jefe de hacer un seguimiento periódico y consultar si éstos requieren de algún tipo de ayuda. Sin embargo, para trabajadores relativamente nuevos en la empresa o en el oficio es muy frustrante darse cuenta que sus jefes no tienen ni tiempo, ni interés por escuchar sus problemas más básicos. Para este colectivo, el trato tiene que ser de supervisión y apoyo continuo, si no queremos encontrarnos en una espiral de efectos devastadores para la moral de éstos y del resto del equipo, que será extremadamente difícil de parar y reconvertir en el futuro.
Lo dicho, los managers de cualquier nivel del escalafón deben centrarse en facilitar la realización de las tareas de su equipo, valorando la cantidad y estilo de apoyo en función del tipo de trabajo, la disponibilidad de apoyo organizacional, así como de la aptitud y experiencia de los trabajadores.
Para una gestión de personal adecuada tres simples preguntas que hacer de forma regular a cada una de las personas de nuestro equipo, y por supuesto, escuchar sus respuestas:
-          ¿Cómo va el trabajo?
-          ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo y qué es lo que menos?
-          ¿Cómo puedo ayudarte?


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viernes, 7 de agosto de 2015

ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS (MOTIVACIÓN – RENDIMIENTO)

Tal como vimos en el artículo anterior, "Elementos Estratégicos de una Motivación Efectiva”, seguimos con nuestro modelo de Gestión de Personal :
Motivación – Desempeño (rendimiento) – Resultados – Satisfacción (recompensa)
Nos centramos en el primer par de elementos:
Motivación –Desempeño (rendimiento)
… así como, en el papel a cubrir por el gestor de personal (director, manager, supervisor, jefe de equipo,…) para:
1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean entendidas y aceptadas.
2. Posibilitar la retirada de obstáculos organizacionales que faciliten el cumplimiento de dichas metas.
En este artículo vamos a tratar el establecimiento de metas y dejamos para una próxima reflexión la retirada de obstáculos organizacionales.

El establecimiento de metas nos lleva a la necesidad fundamental e ineludible de saber hacia dónde nos dirigimos, lo que nos trae a la mente el pasaje de “Alicia en el País de las Maravillas” cuando Alicia en la encrucijada le pregunta al gato, Cheshire, qué camino tomar. Es entonces cuando el gato le pregunta a Alicia que hacia dónde se dirige, a lo que Alicia le responde que no sabe. Cheshire entonces le contesta que en este caso “cualquier camino es válido”. Es sorprendente la frecuencia con que nuestros gestores olvidan aplicar el sentido común para asegurarse de que los individuos a su cargo no sólo entiendan cuál es el camino que deben tomar, sino que tampoco, establecen cual es el ritmo aceptable para el viaje.
Con esta parábola en mente, los gerentes deben comenzar a evaluar el clima motivacional de su entorno de trabajo con la pregunta "¿Existe acuerdo y aceptación de las expectativas de desempeño?". La base de un programa de motivación eficaz es el establecimiento de metas adecuadas (Locke y Latham, 2002).  A través de muchos estudios de rendimiento de grupo se demostró que el rendimiento medio de grupos que se fijan metas es significativamente mayor que la de los grupos que no las fijan. La teoría de la fijación de objetivos sugiere que las metas se asocian con un mejor rendimiento, ya que movilizan el esfuerzo, la atención directa, y animan a la persistencia y al desarrollo de estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002).
Por otra parte, "La forma de hacer las cosas es a menudo tan importante como las cosas que haces." Esto significa que la manera por la cual se establecen los objetivos debe ser considerada cuidadosamente. La máxima básica es que las metas deben ser comprendidas y aceptadas si queremos que sean eficaces. Con este fin, es mucho más probable que los trabajadores acepten dichas metas si ellos forman parte del proceso de establecimiento de metas. Además, los gestores deben mostrar una aptitud de apoyo continuo al personal para alcanzar dichas metas, si no queremos que éstas sean susceptibles de ser vistas por los trabajadores como demandas sin sentido y nada deseables.
Por último, los investigadores han demostrado que las características de los objetivos (metas) afectan de manera significativa a la probabilidad de que el objetivo se logre (Locke y Latham, 2002).
Para que los objetivos sean efectivos deberán ser:

Específicos, coherentes y desafiantes.

Los objetivos serán específicos cuando son medibles, no tengan ambigüedades y estén relacionadas con los comportamientos individuales. Las metas específicas establecen claramente cuáles son los comportamientos que serán recompensados.
Las metas también deben ser coherentes y consistentes. Es decir, no podemos establecer objetivos que sean imposibles de realizar simultáneamente, ni que sean incompatibles en el sentido que requieran tanto esfuerzo que no pueden llevarse a cabo al mismo tiempo o sean irrealizables. En el caso de que sí los lleváramos a cabo, la calidad de nuestro trabajo sería ínfima y nos crearía frustración y desánimo. Cuando los subordinados se quejan de que los objetivos son incompatibles o inconsistentes, los gerentes deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas.

Una de las características más importantes de las metas es que sean apropiadamente desafiantes (Knight, Durham, y Locke, 2001). En pocas palabras, las metas duras son más motivadoras que las metas fáciles. "La motivación del logro" (Atkinson, 1992; Weiner, 2000) establece que los trabajadores evaluamos las nuevas tareas en función de las probabilidades de éxito y de la significancia de los resultados a lograr.
Si nos basamos en la probabilidad percibida de éxito, se podría predecir que los que buscan el éxito elegirían una tarea fácil de realizar debido a que la probabilidad de completar la tarea es alta. Para los individuos con elevada motivación y exigencia en la excelencia en el trabajo, los objetivos fácilmente alcanzables no serán suficiente recompensa, por lo que desearán objetivos y metas retadoras, pero alcanzables, que satisfagan sus expectativas personales de desafió y significancia en el logro de la meta.
Aunque no existe una sola norma de dificultad que se ajuste a todas las personas, es importante tener en cuenta que las altas expectativas generalmente promueven un alto rendimiento y desempeño y las bajas expectativas disminuyen el rendimiento (Davidson & Eden, 2000).
Además de seleccionar el tipo de objetivo, un programa eficaz debe incluir la retroalimentación (feedback). El feedback entre gestor y trabajador proporciona la oportunidad para aclarar las expectativas, ajustar la dificultad de los objetivos y reseñar el reconocimiento al trabajo bien hecho. Por lo tanto, es importante proporcionar oportunidades para que las personas puedan conocer y determinar cómo están haciendo su trabajo respecto de lo esperado y señalado por los objetivos. 

viernes, 17 de julio de 2015

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE UNA MOTIVACIÓN EFECTIVA

Durante los últimos años hemos estado usando un modelo de Gestión de Personal (Management) sustentado en la secuencia "motivación, satisfacción y rendimiento" que, hoy por hoy, se ha demostrado que ya no es válida. Los académicos nos enseñaron:
Satisfacción (recompensa) --- Motivación --- Desempeño (rendimiento)
Es decir, si establecemos unos incentivos (satisfacción) al trabajo, esto conducirá obligatoriamente a una motivación del trabajador y, por lo tanto, realizará un trabajo con un buen rendimiento. Aparentemente todo encaja, pero vemos que no era tan sencillo como presumíamos:
1º.- Los datos recogidos sobre los predictores de rendimiento descubrieron que la lógica causa-efecto de “satisfacción – motivación – rendimiento” funciona mal y establecieron inicialmente como válido el siguiente modelo:
Motivación – Desempeño (rendimiento) – Satisfacción (recompensa)
Es decir, sólo si tengo una motivación previa e intrínseca para trabajar realizaré un buen trabajo, lo que me conducirá a una recompensa personal o a través de la empresa.
Las correlaciones entre estas tres variables (motivación, desempeño, satisfacción) fue muy baja, lo que vino a sugerir que había un gran número de factores adicionales que necesitaban ser añadidos a este modelo básico.
El factor principal que faltaba por añadir era el de “resultados” (personales y empresariales), eslabón intermedio entre el rendimiento y las recompensas. Ahora se sabe que el trabajo de alto rendimiento lleva a una alta satisfacción si los trabajadores creen que su empresa vincula los incentivos al alto rendimiento, esto es, excelentes resultados, y, no con cuestiones relacionadas con la antigüedad o la pertenencia a un determinado departamento o grupo. Esto quiere decir que el trabajador tiene que tener en evidencia que: “Quiero X y conseguiré X si realizo bien mi trabajo”, siendo esta la única manera de conseguirlo.
Por lo tanto, las dinámicas organizacionales asociados con el desempeño (rendimiento) del trabajo genera el siguiente modelo revisado:
Motivación – Desempeño (rendimiento) – Resultados – Satisfacción (recompensa)
Este modelo supone una estrategia de motivación integradora y sinérgica (la suma de la motivación de sus trabajadores es mayor que la motivación de sus individuos tomados individualmente), basada  en que los empleados pueden ser personas con alto rendimiento y, a la misma vez, estar personalmente satisfechas.

Todo lo anteriormente expuesto está sustentado en varios supuestos claves subyacentes:
1.- Los empleados, por regla general, empiezan en un trabajo con ilusión y motivación. Por lo tanto, la falta de motivación es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por la creación de expectativas poco realistas, mal entendidas por el trabajador o mal explicadas por sus jefes.
2. El papel de la gestión, de sus jefes, es crear un ambiente de “apoyo” en la resolución de problemas en el trabajo. La ayuda es el valor que debe prevalecer en las relaciones gestor-empleado, no el control ni la crítica.
3. Las “recompensas” deben alentar al alto rendimiento personal que está en consonancia con los objetivos de gestión de la empresa.
4. La motivación funciona mejor cuando se basa en el trabajo autónomo y en la responsabilidad individual.
5. Las personas deben ser tratadas de manera justa.
6. Los trabajadores merecen una oportuna retroalimentación honesta por parte de sus jefes en el desempeño del trabajo.


El modelo que defiende David A. Whetten, Kim S. Cameron (DevelopingManagement Skills) presenta la unión entre los diferentes elementos mediante las siguientes relaciones:
Motivación –Desempeño (rendimiento)
1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean entendidas y aceptadas.
2. Retirada de obstáculos individuales y organizacionales para facilitar el incremento del rendimiento.
Desempeño (rendimiento) – Resultados
3. Utilización de las recompensas y la disciplina apropiada para extinguir un comportamiento inaceptable y fomentar un rendimiento excepcional.
Resultados – Satisfacción (recompensas)
4. Proporcionar incentivos internos y externos sobresalientes.
5. Distribuir equitativamente las recompensas.
6. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación específica, precisa y honesta sobre el rendimiento individual y de grupo.
Como conclusión:
“El verdadero motor iniciador de un trabajo de rendimiento excelente y satisfactorio para la persona y para la organización es la motivación intrínseca del individuo que debe ser cuidada y potenciada por la empresa”.

En los próximos artículos hablaremos de esta interrelación de los "cuatro factores" de este modelo de motivación en el trabajo y, también, de como introducir varios factores adicionales que ahora sabemos que deben ser incluidos en un programa de motivación integral.

sábado, 4 de julio de 2015

MOTIVACIÓN EQUIPOS (IV)

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PERSONAL
Mantendremos constante la fórmula de desempeño (rendimiento) del trabajador que mostrábamos en el artículo, Motivación de Equipos (I). Conceptos Básicos y que constituye la base argumental de estos artículos. Como vemos, el segundo componente del desempeño de un empleado es la motivación.
Desempeño = Habilidad x Motivación
Ya hemos visto en artículos anteriores la importancia de las necesidades de formación y de apoyo en el desarrollo de la habilidad del trabajador, además de la adecuada atención a prestar durante el proceso de selección de contratación de personal para asegurar una correcta aptitud del trabajador respecto del trabajo objeto de estudio.
Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos
En este artículo vamos a repasar la influencia crucial de las acciones del día a día de los jefes / gestores en la motivación de su equipo. Para que estas acciones se conviertan en un programa efectivo de motivación deben obligatoriamente centrarse tanto en la satisfacción de los trabajadores, como en su productividad/resultados. Un elevado énfasis en la satisfacción con un bajo estímulo hacia los resultados viene a representar un punto de vista irresponsable del papel que debe ejercer un “jefe”. No debemos olvidar que hemos sido contratados para conseguir los mejores resultados posibles para la empresa, por supuesto, sin olvidar el lado humano que hace que dichos resultados sean satisfactorios para todos y duraderos en el tiempo. Por lo tanto, elegir en cada momento el estilo de gestión de personal adecuado entra dentro del arte que supone realizar de forma excelente este trabajo (Management).

El estilo Indulgente de gestión socaba los resultados y el rendimiento de los trabajadores, ya que se pone el énfasis en la satisfacción excluyendo en gran medida los resultados. Todos sabemos la tentación de usar este estilo, y mucho más, en los casos de situaciones conflictivas con los trabajadores. Si utilizamos esta estrategia de forma permanente puede llevar a situaciones catastróficas para tu equipo, que percibirá que los esfuerzos individuales por realizar un trabajo de calidad no obtienen ninguna recompensa, mientras que las personas menos implicadas en el trabajo se mantendrán “reivindicativas” de forma continuada en el tiempo. Todo ello conducirá a una cultura de equipo de bajo rendimiento y que pondría en peligro los puestos de trabajo de todos ellos por falta de productividad y motivación.   

El estilo Autoritario que pone un fuerte énfasis en los resultados excluyendo la satisfacción, es igualmente inefectivo. En este caso, el “jefe” no muestra preocupación por cómo se siente el trabajador. El jefe da órdenes y los demás las siguen, y punto. Los empleados se sienten “infelices” y adquieren mentalidad de ser explotados. En el corto plazo este estilo de gestión basado en la explotación puede suponer incrementos de la productividad pero, muy pronto, nos encontraremos que empieza a cundir la desmoralización y desmotivación, lo que hará que la productividad baje rápidamente, se incremente el absentismo, aumente la rotación de puestos por empleados que buscan otros trabajos, e incluso, nos encontremos con aspectos importantes de falta de colaboración por parte de tu equipo.

El estilo del jefe Desatento, es decir, aquellos que no ponen énfasis ni en la satisfacción ni en los resultados. Ignoran la responsabilidad que supone ser jefe, no ejercen liderazgo, no toman decisiones, no marcan prioridades para el equipo, y mucho menos, pueden servir de inspiración a sus empleados. Si permanecen paralizados durante un periodo continuado puede suponer la destrucción total del equipo.

Finalmente, la estrategia de motivación Integradora que enfatiza tanto el rendimiento como la satisfacción de los trabajadores. Este punto de vista propone que mientras la importancia del sentimiento de satisfacción de los empleados debe estar en continua observancia, esto no debe eclipsar la responsabilidad de los gestores para mantener objetivos de rendimiento “excelentes” para su equipo. No podemos tratar de solucionar los problemas de implicación y motivación basándonos en compromisos a largo plazo, con la finalidad de engendrar una moral alta instantánea de los empleados o tratando de conseguir resultados a corto plazo; las acciones a realizar deben de ser cotidianas, del día a día, con un sincero cambio cultural en la empresa dirigido a potenciar la colaboración y comunicación entre trabajadores y empresa y con una sincera y total implicación de la Dirección.

Sé por experiencia que muchos diréis que estos conceptos de integración son difíciles de poner en práctica, pero no podemos olvidar que esto no es un esfuerzo sólo individual o departamental, ya que nos conducirá a momentos frustrantes y a sentimientos de soledad y desamparo, sino que tenemos que contar con el apoyo fundamental de la Dirección y, conseguir un trabajo proactivo y completamente implicado, por parte del departamento de RRHH de la empresa.

sábado, 27 de junio de 2015

MOTIVACIÓN EQUIPOS (III)

"HABILIDADES"- SUPERACIÓN DE PROBLEMAS
Enlazando con nuestro último artículo, continuamos con el “Análisis de habilidades Individuales”, especialmente centrados en los “gestores de personal” (directores, jefes de departamento, supervisores, jefes de equipo, oficiales de primera,…).
Existen cuatro maneras de superar los problemas de “desempeño” causados por la falta de habilidad individual: Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación, siendo éste el orden de análisis en que un gestor debe considerar la posible solución al problema.
A menos que tengamos evidencia abrumadora de que el problema procede de una baja “aptitud”, lo más inteligente es asumir inicialmente que el bajo rendimiento (desempeño) de la persona es consecuencia de una falta de “recursos o de formación”. Esto dará al colaborador el beneficio de la duda, reduciendo la posibilidad de una reacción defensiva por su parte, si en un primer momento, iniciamos un estudio erróneo basado en una supuesta falta de aptitud.
Por lo tanto, lo primero será mantener una entrevista con dicha persona para explorar las diferentes opciones, empezando por las posibilidades de “Reabastecimiento y Reentrenamiento”.
El Reabastecimiento es una opción centrada en mejorar los apoyos necesarios para el trabajo, tales como, necesidades por personal insuficiente, presupuesto inadecuado, e incluso, capacidad de influencia en el grupo. A través de una pregunta simple: ¿Tienes todo lo que necesitas para desarrollar tu trabajo satisfactoriamente?, permitirá al subordinado expresar sus frustraciones relativas a la posible falta de apoyo.
Dada la tendencia natural del ser humano a encontrar culpables externos a nuestros errores, tenemos que escuchar y analizar sus quejas con detalle para poder determinar su validez. Incluso, aunque el empleado exagere en sus quejas, debemos siempre recordar que lo importante en toda toma de decisiones es disponer de información. Así que, si empezamos nuestro estudio de falta de desempeño con esta orientación quedará claro el deseo de ayudar a resolver el problema desde su punto de vista y, no tanto, desde el punto de vista de encontrar culpables o del nuestro propio.

El Reentrenamiento es la siguiente opción menos amenazadora. Las empresas eficientes gastan grandes cantidades de dinero para desarrollar la formación en las empresas, siendo las causas principales de la necesidad de dicha formación los siguientes conceptos:
-   La tecnología cambia tan rápidamente que las habilidades de los empleados quedan muy rápidamente obsoletas. Se ha estimado que el 50% de las habilidades de los empleados quedan obsoletas en un periodo de 3 a 5 años.
-    Los empleados ocupamos un gran número de posiciones diferentes a lo largo de nuestra carrera profesional, cada una de las cuales requiere de competencias distintas y, por lo tanto, de necesidades de formación distinta.
-     El envejecimiento de la población occidental, supone una ventaja en cuanto a la experiencia acumulada por sus plantillas, pero al tiempo requiere de esfuerzos en formación continua de sus empleados más antiguos, rehabilitando la creatividad y la motivación.
Todos conocemos las técnicas de reentrenamiento basadas fundamentalmente en  cursos on-line que, en la mayoría de los casos, resultan poco eficientes y estimulantes para el trabajador. Sin duda, creo que debemos apostar por una formación interna, centrada en la gestión de procesos concretos y de las personas que los desarrollan, sin olvidar el apoyo, la implicación y la supervisión de los mandos para analizar la idoneidad individual de dicha formación.
En muchos casos, el Reabastecimiento y el Reentrenamiento no son el remedio suficiente a la falta de “desempeño” de algunas personas. En este caso, el siguiente paso a explorar debería ser el Reacondicionamiento de las tareas asignadas. Mientras la persona realiza su trabajo, se analizará la composición del mismo, buscando la combinación de habilidades y tareas que hagan factible la consecución de los objetivos de la organización, al tiempo que nos esforzamos por encontrar las áreas más gratificantes para el trabajador, y por lo tanto, centrados en la idea de sacar el máximo provecho para el equipo de sus habilidades. Por ejemplo, me he encontrado a lo largo de mi carrera profesional una gran cantidad de “supervisores/Jefes de Equipo con habilidades técnicas no muy elevadas, pero con unas grandes condiciones de liderazgo de equipos y de negociación. Sin duda, sería buena idea para la organización liberarle de tareas técnicas tediosas o repetitivas y permitirle trabajar de forma más autónoma y creativa, lo que permitiría incrementar notablemente la productividad de él mismo y de un número elevado de trabajadores, centrando sus esfuerzos en la implicación, motivación y coordinación de las persona que componen los equipos.
Si aun revisando su trabajo en conciencia no logramos un rendimiento adecuado de la persona, no nos va a quedar más remedio que llegar a la cuarta alternativa, la Reasignación a otro puesto de trabajo de menor responsabilidad o que requiera un menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales. Por ejemplo, si un Jefe de Equipo se encuentra superado por la responsabilidad de su puesto, no consigue alcanzar los estándares necesarios, tanto técnicos como personales, para lograr una adecuada motivación, equilibrio y/o formación de su equipo, sería más adecuado para esta persona, y para el equipo, acordar un puesto técnico de menor nivel en que pueda desarrollar con más ilusión y eficacia sus habilidades.
Hemos estado hablando en este artículo de personas que ejercen mando y, por lo tanto, responsabilidad sobre otros trabajadores. Si todo lo anteriormente expuesto fallara, si el mantenimiento de esa persona en la organización estuviera causando un daño al desarrollo del equipo y, en particular, de las personas que lo componen, deberemos valorar la posibilidad de negociar una retirada de esa persona de la organización, por el bien de sus subordinados, de la organización y del suyo propio; ya que es claro que no encuentra la implicación y motivación necesaria para realizar un buen trabajo, y mucho menos, la motivación necesaria para afrontar la responsabilidad de guiar y liderar personas.
En ningún caso, en ninguno, deberemos plantear la posibilidad de apartar a la persona de sus actividades para que no cause problemas, aunque nos pueda parecer que está motivado de alguna manera, no sé basado en qué valores. Jamás optaremos por esta opción que no sólo daña y humilla irreversiblemente a la persona concreta, sino que además puede suponer un efecto devastador en la moral de los equipos y de las organizaciones.

lunes, 4 de mayo de 2015

MOTIVACIÓN DE EQUIPOS (II)

ANALISIS DE "HABILIDADES" INDIVIDUALES

Vamos a estudiar hoy la “habilidad” (capacidad) como uno de los factores esenciales del “desempeño/rendimiento” de nuestro equipo de trabajo, centrándonos muy especialmente en los factores relativos a los gestores de personal (directores, jefes de departamento, supervisores, jefes de equipo, oficiales de primera,…).

La falta de habilidades individuales de un jefe es una situación muy peligrosa; dicha peligrosidad es exponencial con respecto al número de personas sobre las que ejerce su misión de liderar la gestión de personal, ya que las consecuencias las sufrirá la organización y todas y cada una de las personas que formen parte de su equipo.

Mantenemos constante la fórmula mostrada en el artículo anterior, “Motivación de Equipos. Conceptos Básicos”.
Desempeño = Habilidad x Motivación
Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos
La falta de habilidad de un jefe hace imposible un buen rendimiento del equipo y, ésta puede ser consecuencia de alguna de las siguientes razones:
a) Durante el proceso de selección de personal para un puesto, la "habilidad" requerida para el mismo puede haber sido estudiada de forma inadecuada y/o incompleta, habiendo seleccionado a una persona que no alcanza los requisitos mínimos necesarios. Esto ocurre muy especialmente en los puestos que requieren habilidades de “gestión de personal”.
b) Pueden haberse incrementado los requerimientos del puesto a lo largo del tiempo.
c) Se ha ascendido a una persona a un puesto demasiado exigente para sus condiciones, al haber realizado un buen trabajo en su puesto anterior de menor rango. (El Principio de Peter establece que: “Una persona es ascendida hasta el nivel de su propia incompetencia”).
d) Los recursos humanos y materiales se han reducido por parte de la empresa como consecuencia de recortes de presupuesto.


De acuerdo con Quick (1977,1991), existen señales que nos muestran claramente que existe un deterioro en las habilidades de los gestores, son las siguientes:
1.- Se refugian en su especialidad técnica inicial. Este tipo de jefes dan muestras de su pérdida de habilidades cuando responden a situaciones, que requieren liderazgo y gestión de personal, tratando de reconducir el problema a aspectos eminentemente técnicos relativos a su especialidad fundamental.
Por ejemplo, en mi caso he observado estas conductas en jefes provenientes de distintas especialidades que han sido promocionados al haber obtenido buenos resultados en su gestión técnica (departamentos de ingeniería, finanzas, calidad, etc..), pero sin haber pasado por periodos de experiencia previa en puestos de menor responsabilidad y/o sin haber sido evaluados en las habilidades necesarias para los puestos que requieren habilidades de “liderazgo y gestión de personal”. De esta manera, te puedes encontrar ante una necesidad de apoyo por parte de tu jefe cuando le presentas un problema de falta de disciplina de uno o varios de los miembros de tu equipo, en la que se requiere una habilidad como es la “capacidad de toma de decisiones” y, puedes salir de su oficina sin respuesta y habiéndose reconducido la conversación a la necesidad de analizar las pruebas electrónicas de un determinado circuito del vehículo que mantenéis, ya que tu jefe fue un gran ingeniero electrónico en la compañía. (Parece increíble o absurdo, pero os puedo asegurar que ocurre con frecuencia y por eso hay tantos especialistas de organización que han estudiado sobre ello).
2.- Se centran en logros pasados. Otro signo de peligro es medir el valor del jefe para la organización en términos de los logros obtenidos en el pasado o en base a estándares anteriores. Esta forma de obsolescencia es común en organizaciones “inmovilistas”, que fallan en asumir las condiciones cambiantes del mercado y en la necesidad imperiosa de establecer la “mejora continua” como base estratégica de su gestión.
Aquí voy a traer un ejemplo de la historia contemporánea muy interesante. Durante la 1º Guerra Mundial, los comandantes de “caballería” confiaban plenamente en sus habilidades y conocimientos de cómo llevar a cabo campañas bélicas exitosas con “cargas de caballería animal”, pero, serían incapaces de adaptarse a la aparición de los “carros de combate” sucumbiendo estrepitosamente ante su desconocimiento de las técnicas en batallas de “caballería mecanizada”.
3.- Exageran los aspectos de su rol de liderazgo. Los jefes (managers) que han perdido la confianza en sus habilidades tienden a mostrarse muy a la defensiva. Esto les lleva a comportamientos muy estrictos, tratando escudriñar cada detalle hasta puntos en los que pierden el valor práctico del tiempo invertido en su búsqueda, convirtiéndose en “abogados del diablo” en cuestiones intrascendentes de cada tema evaluado y, de esta manera, su negativismo anula los esfuerzos dirigidos al cambio y a la mejora continua.
Como ejemplo, una experiencia profesional personal. Mi director había ocupado mi puesto de Jefe de Mantenimiento con anterioridad a mi llegada. El Jefe de Taller y yo estábamos promoviendo en nuestros equipos mejoras en los procesos y los resultados estaban siendo muy buenos. “Procesos” que en el pasado no se habían mejorado por no centrar la atención de la Gestión en ellos. Observamos que necesitábamos desdoblar una “línea de vida” en el taller para aumentar el número de personas que pudieran trabajar a un mismo tiempo en los techos del vehículo. De esta manera, era evidente, ganaríamos flexibilidad para distribuir los trabajos y, en un momento determinado, podríamos ser mucho más rápidos en realizar las tareas caso de que el factor tiempo fuera determinante. Coste de la “línea de vida”: 3.000 euros, tiempo previsto de instalación: una mañana. Consecuencia: Actitud defensiva del director. Resultado: Se tardó 4 meses en poder instalar la línea de vida tras dilaciones mil por parte del director que solicitó estudios exhaustivos sobre la eficiencia y eficacia de la medida, así como otros efectos negativos encontrados por nuestro jefe que sorprendían a todos escandalosamente por irracionales, provocando a su vez un efecto negativo sobre la “motivación” de nuestros equipos decididos a mejorar su trabajo y, que veían como una medida estudiada y propuesta por ellos, sorprendentemente, se dilataba en el tiempo alegando razones incomprensibles.

De todas formas, que no cunda el pánico, existen cuatro maneras de superar los problemas de “desempeño” relacionados con la falta de habilidad al tiempo que mantenemos al personal en nuestro equipo y, que trataremos en el próximo artículo:

Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación.

martes, 28 de abril de 2015

MOTIVACIÓN DE EQUIPOS (I)

CONCEPTOS BÁSICOS
Tal vez, influido por ser el mayor de tres hermanos nacidos en una familia en la que muy pronto faltó mi madre (tenía 8 años), mi padre trabajaba de la mañana a la noche, y había que hacerse cargo de mi primer “equipo”, siempre me sentí atraído por estudiar y reflexionar sobre los motivos intrínsecos de la “motivación” que hace capaz al ser humano de superar los obstáculos “imposibles”.
Desde un primer momento, fui consciente de que tú no puedes motivar a tu equipo, tienes que “proporcionar un ambiente motivador y el equipo se motivará sólo. Ahora bien, para crear un ambiente motivador lo primero que hay que tener es un interés genuino e individual por las personas que componen ese equipo y, segundo, buscar como objetivo principal que los miembros de ese equipo se sientan orgullosos de pertenecer a él.
Como gestores de personas, managers, supervisores, líderes, o cualquier otra acepción que queramos emplear, cuando nuestro equipo falla en alcanzar las expectativas tenemos la tendencia a pensar que la causa del bajo rendimiento es la falta de motivación de las personas, culpamos al equipo de no haberse esforzado lo suficiente y que ha habido una falta de interés o de implicación pos su parte.
Pero, vayamos a las raíces del problema y no saquemos conclusiones tan simplistas como que “bajo rendimiento es igual a una baja motivación e implicación”. Por ejemplo, podemos encontrarnos que un trabajador a “turnos” que lleva dos o tres semanas sin librar un fin de semana, es muy probable que tenga síntomas de fatiga crónica, desordenes gástricos, problemas familiares, e incluso, se conoce que el 75% de los trabajadores a turnos dicen tener sentimientos de soledad en el trabajo y, que los problemas de abuso de alcohol y drogas son tres veces superiores a la de trabajadores en jornadas laborales regulares.
Por lo tanto, para evitar caer en conclusiones simples y diagnósticos erróneos por mala información, apliquemos un poco de técnica y ciencia, busquemos un modelo, un marco de referencia que nos permita asumir con garantías una misión tan compleja de relaciones humanas como es el “management”.
He tomado como referencia el modelo reflejado por destacados estudiosos de Organización y Recursos Humanos como “Barry Gerart” (Compensación: Teoría, Evidencia e Implicaciones Estratégicas) que tras realizar un detallado estudio se adapta perfectamente a lo que yo he venido realizando a lo largo de los años; fundamentado en aspectos intuitivos y de experiencia, aunque si bien tengo que decir, que también apoyado en cierta base teórica recibida a lo largo de mis años como gestor de equipos y, buscada como inquietud y pasión permanente.
Desempeño = Habilidad x Motivación
 Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos
                                               Motivación = Deseo x Implicación
Se tratan de factores multiplicativos que nos sugieren que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, si un trabajador tiene un 100% de motivación pero sus habilidades respecto a la tarea son sólo del 10%, no habrá motivación suficiente que haga posible un desempeño satisfactorio del trabajo.
Así que lo primero que tenemos que preguntarnos ante un problema de falta de desempeño (rendimiento) es si la persona tiene problemas relacionados con la falta de habilidad o con la falta de motivación.
Si tenemos la tentación de solucionar los problemas de bajo desempeño adoptando una estrategia de incremento de presión sobre los trabajadores, pensando que existe una falta de motivación y resulta que es debido a una falta de habilidad, entonces , no sólo no habremos solucionado el problema sino que lo habremos empeorado.
De esta manera, todos los miembros del equipo te verán como un jefe insensible a sus problemas (falta de recursos, de formación adecuada y asignación de tiempos de trabajo ilusorios por irrealizables), con lo que entraremos en el círculo vicioso: la respuesta de tu equipo es una pérdida de motivación, (deseo e implicación), tú confirmas que tenías razón y que había una falta de motivación, utilizas cada vez más presión, los resultados siguen siendo pobres y el problema continua.
En definitiva, lo único que había era un diagnostico inapropiado, consecuencia de una falta habilidad (aptitud, formación) por parte del manager, gestor, supervisor, jefe de equipo...
De todo esto se deduce, que las direcciones de empresa deben ser conscientes de la necesidad de  formar adecuadamente a nuestro mandos (de arriba abajo y de abajo arriba) en técnicas y estrategias de “Gestión de Personal (Management) para lograr ambientes más competitivos y saludables para todos sus trabajadores.

* * En próximos artículos examinaremos los dos componentes del desempeño (habilidad y motivación), aunque nos centraremos en la “Motivación y en cómo crear un ambiente de trabajo motivador”, por ser la motivación elemento nuclear en las relaciones diarias entre “jefe y subordinado” y, por requerir, debido a su fluctuación, de una supervisión y revisión constante.