GUIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La capacidad de resolver problemas es una habilidad necesaria para cualquiera persona en su vida diaria. El trabajo del directivo o del gestor de una organización es inherentemente un trabajo de resolución de problemas (toma de decisiones). Si no hubiera problemas en la organización, no habría necesidad de gestores, por lo tanto, es difícil de imaginar que un directivo/gestor incompetente o incapaz de resolver problemas pueda triunfar y hacer triunfar a su organización.

Existen dos tipos de técnicas de resolución de problemas, “analítica y creativa”. Un director/gestor efectivo debe saber utilizar ambas técnicas, que además, requieren de habilidades distintas.

En este artículo vamos a desarrollar una guía para la resolución “analítica” de problemas, teniendo en cuenta, que es el tipo de técnica que debemos utilizar de forma continua a lo largo de una jornada laboral.

A la mayoría de las personas, incluyendo a los gestores, no les gusta los problemas. Los problemas consumen tiempo, crean estrés, y nunca parecen desaparecer. En realidad, la mayoría de la gente intenta quitarse los problemas de encima tan pronto como les sea posible. La tendencia natural es elegir la primera solución razonable que se nos viene a la mente. Desafortunadamente, esa primera solución a menudo no es la mejor y, aún siéndolo, seguro que es ampliamente mejorable.

La mayoría de las personas seleccionan e implementan una solución relativamente aceptable o simplemente satisfactoria, en vez de la “solución óptima o ideal”; sin darse cuenta, que el corregir o mejorar una mala o regular decisión supone un coste enorme de tiempo para la organización y tiene graves consecuencias en la confianza en los mandos, la implicación y la moral de los trabajadores.

La mayoría de las veces, los problemas que encaramos son complicados, multifacéticos y ambiguos. En tales casos, se requiere de técnicas basadas en una aproximación sistemática y lógica al problema.

Esta aproximación requiere, al menos, de cuatro pasos:

1.     Definir el problema.

2.     Generar alternativas.

3.     Evaluar las alternativas.

4.     Implementar la solución.

1.- Definir el Problema

Éste sería el primer paso. Supone diagnosticar una situación de forma que pongamos el foco sobre el problema real y no en los síntomas. Por ejemplo, imaginemos que tenemos un empleado que constantemente se retrasa haciendo su trabajo. El problema podría ser la “lentitud en el trabajo”, o podría ser un síntoma de un problema subyacente como mala salud, baja moral, falta de formación o falta de incentivos. Vemos que para definir un problema se requiere de una búsqueda exhaustiva de información.

Algunos atributos para una buena definición del problema:

1.     La información objetiva debe ser claramente diferenciada de las opiniones o especulaciones.

2.     Amplia participación. Todos los individuos involucrados son considerados fuente de información.

3.     El problema debe ser definido explícitamente.

4.     La definición del problema identifica claramente el estándar o la expectativa no alcanzado.

5.     Ningún problema es independiente de las personas. Debemos responder para quién es esto un problema y de quién es el problema.

6.     El problema debe ser descrito no resuelto. No podemos decir “el problema es que necesitamos motivar a trabajadores lentos” porque el problema se plantea como una solución.

2.- Generar Alternativas

El segundo paso es generar soluciones alternativas. Esto supone posponer la selección de cualquier solución hasta que se hayan propuesto varias alternativas.

Algunos atributos para la generación de buenas alternativas:

1.     La evaluación de las alternativas debe posponerse hasta consolidar la lista de soluciones “alternativas relevantes”.

2.     Las alternativas serán propuestas por todos los individuos implicados en el problema, esto mejora la calidad de la solución y la aceptación del grupo.

3.     Las soluciones alternativas deben ser consistentes con los objetivos y política de la organización.

4.     Hay que tener en cuenta las consecuencias a corto plazo, pero muy especialmente las consecuencias a largo plazo (estrategia).

5.     Las alternativas se construyen basándose unas en otras. Las ideas mejoran si se combinan o modifican por otras ideas.

6.     Las alternativas deben resolver el problema que se ha definido, el resto de problemas que no afecten a éste directamente no deben tenerse en cuenta.

3.- Evaluar Alternativas

Este es el tercer paso que supone “evaluar y seleccionar la alternativa”, donde sopesaremos las ventajas y desventajas de cada alternativa antes de tomar la decisión final.

Seleccionar la mejor alternativa supone resolver el problema sin causar otros inesperados, saber hasta qué punto la alternativa será aceptada y, lo que es fundamental, hasta qué punto es posible su implementación real en la organización (capacidad organizacional de implantación, cultura empresarial, presupuesto necesario, implicación de la dirección de empresa).

Algunos atributos de una buena evaluación:

1.     Determinar cuál es la mejor solución, no una que funcione.

2.     Todas las alternativas deben ser tenidas en consideración y evaluadas.

3.     Las alternativas se evalúan en términos de objetivos de la organización, pero también deben considerarse las necesidades y expectativas de los individuos implicados.

4.     Deben evaluarse los probables efectos directos y colaterales, tanto a corto, como a largo plazo.

5.     Finalmente, la alternativa seleccionada debe ser establecida “explícitamente” y sin ambigüedades, de forma que todos entiendan y acepten la decisión tomada. 

4.- Implementar la Solución

Este es el paso final y “fundamental” de todo el proceso. Muchos gestores toman una decisión tras arduos estudios, reuniones de personas sesudas y, finalmente, desestima evaluar en profundidad la capacidad para implantar la decisión en el terreno.

Todo cambio va a suponer una resistencia de algunos de aquellos que se vean afectados por la decisión, por lo que habrá que ser muy sensibles a esa posible “resistencia al cambio”. Los buenos gestores utilizan estrategias que maximicen la probabilidad de aceptación e implementación de la solución encontrada por el equipo.

Algunos atributos para la implementación y el seguimiento efectivos:

1.     La implementación debe realizarse en el momento oportuno y en la secuencia apropiada.

2.     Usa la estrategia de las “pequeñas victorias” para suavizar las resistencias y ganar apoyos.

3.     Pide retroalimentación (feedback) sobre cómo está funcionando la solución.

4.     Participación del personal afectado por el problema es imprescindible para conseguir apoyo e implicación.

5.     Establecer medida y monitorización (KPI,s) de la solución, considerando los efectos a corto y largo plazo.

6.     La evaluación del éxito está basada en la solución del problema. Aunque la solución puede traer aparejados otros beneficios, no será exitosa la decisión si no resuelve el problema estudiado.

La mayoría de los gestores experimentados y con capacidad de decisión  están familiarizados con las técnicas de resolución de problemas expuestas, basadas en la búsqueda empírica de resultados y de la racionalidad.

Desafortunadamente, los directivos/gestores no siempre ponen en práctica o tienen capacidad (habilidades y recursos) para aplicar estos pasos.

NECESITAMOS MANAGERS COMPETENTES

    Un compañero del Grupo de Linkedin “IPE TECNICOS MANTENIMIENTO”, CristianMillán, , plantea un debate polémico e interesante, como es la necesidad de contar con buenos “directivos” para alcanzar las mejoras de “productividad” necesarias y requeridas en la empresa actual. Argumenta que los directivos, como gestores integrales de sus organizaciones, deben prestar la máxima atención a la gestión de las personas y de los procesos de su organización para poder alcanzar una “comprensión” completa de las circunstancias y necesidades de su departamento y de la empresa como conjunto. 

Ante lo cual, me planteo que en vez de responderle directamente en Linkedin voy a escribir este artículo como respuesta a su sugerencia de debate:

Quiero traer aquí unos comentarios de lo expuesto en el libro “Developing Management Skills” (“Desarrollar las Habilidades de Gestión” de David A. Whetten y Kim S. Cameron)sobre “La Importancia de Managers Competentes” y que tal vez sirva para corroborar la idea que plantea Cristian respecto a la necesidad de contar con buenos directivos, no sólo para incrementar la productividad a corto plazo, sino para mantener incrementos continuos de productividad que garanticen: “la supervivencia de la empresa en el tiempo y el bienestar de sus trabajadores”. Trabajadores que son el “recurso más valioso” que tiene una empresa que pretenda alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia necesarios en el mundo competitivo de este presente-futuro-continuo que vivimos en nuestros días.

También destacar que los que hemos ejercido funciones de Gestión de Personas a cualquier nivel, y por ende, al nivel de dirección o similar, los conocimientos que tienes sobre tu personal y sobre sus problemáticas es muy superior al que parece creer que tienes, por regla general, los técnicos de la organización. Por supuesto, siempre y cuando ejerzas la “gestión de personas” creyendo en lo que hemos dicho en el párrafo anterior.

En las últimas décadas se han producido una gran cantidad de evidencias de que el “Skillful Management”(1) es la clave determinante del éxito de las organizaciones, muy especialmente en los casos referentes a la gestión de las personas en las organizaciones. Los resultados de las investigaciones llevadas a cabo en múltiples sectores industriales, a nivel mundial y en distintos tipos de organizaciones, hoy por hoy, hace prácticamente incuestionable que las organizaciones que quieran triunfar deben tener “(managers) gestores competentes y expertos”.

Algunos ejemplos de investigaciones llevadas a cabo y que ratifican lo expuesto:

En un estudio realizado sobre 968 empresas, representando las empresas industriales mayores de los EEUU, las organizaciones que gestionan de forma adecuada a su personal, es decir, las que han implementado una estrategia de gestión efectiva de personas y han demostrado tener managers competentes en las habilidades de gestión de personas, tuvieron, de media, un incremento en los ingresos de más del 7% , incremento de beneficios de 3.814$ por empleado, un incremento en ventas de 27.044$ por empleado, y un incremento del valor en bolsa de 18.641$ por empleado, frente a las compañías que tenían managers con habilidades de gestión de personas menos efectiva. (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga).

Un estudio sobre empresas de 10 sectores industriales en Alemania arrojaron los mismos resultados: ”Las compañías que colocan a los trabajadores en el núcleo de su estrategia producen mayores beneficios en el largo plazo…que sus competidores” (Blimes, Wetzker & Xhonneux, 1997).

Un estudio de 5 años de duración en 136 compañías no financieras encontró que la “gestión efectiva de personas” fue el factor más significante para predecir la longevidad de la empresa, incluso cuando se discriminaba las empresa por tamaños, tipos y beneficios. Las empresas que hicieron un buen trabajo de gestión de personas tendían a sobrevivir, las demás no (Wellbourne y Andrews, 1996).

El ejemplo más evidente sobre el impacto de tener gestores (managers) expertos fue el caso de la planta de ensamblaje de General Motors en Fremont, California. La planta se construyó en la década de 1950 y a comienzos de 1980 realizaban el ensamblaje del Chevrolet Nova. La planta tenía un histórico importante de problemas laborales y de productividad y, para finales de 1982, las estadísticas de rendimiento eran catastróficas. El absentismo era del 20%. El número de quejas formales presentadas por los empleados fueron unas 5000 (una media de más de 20 quejas por cada día del año). Una media de 3-4 huelgas, no autorizadas, por año se habían producido en los años previos. La moral, productividad y calidad de la producción fue la peor de toda la corporación. Los costes de ensamblaje fueron superiores al 30 % respecto a sus competidores asiáticos. A la luz de estos datos, la dirección general de la corporación dio la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años más tarde, General Motors, firmó un acuerdo de cooperación con uno de sus mayores competidores: Toyota Motors. Se había hablado y escrito mucho sobre los métodos de gestión japoneses, así que, General Motors pidió a Toyota que reabriese y gestionase la planta de Fremont. Se recontrató a la inmensa mayoría de los trabajadores que habían sido despedidos y se colocó a cargo un nuevo equipo de gestores (managers). Se formó a los trabajadores en prácticas de implicación en el trabajo, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió el manager de la planta. La diferencia fundamental entre la planta antes de cerrar y después de reabrirse fue que un nuevo equipo de gestores estaba  cargo y que se había dado formación a los empleados. En otras palabra, la fuerza de trabajo permanecía prácticamente invariable. Un año después de reabrirse los resultados de la organización eran los siguientes: Absentismo: 2%. Quejas: 2. Huelgas: 0. Empleados: 2.500 (produciendo un 20% más de coches). Productividad: La mayor de la corporación. Calidad: La mayor de la corporación. Costes: Igual a la de la competencia. Producto: Toyota Corolla, clasficado como el mejor coche en su rango de precio.

Lo más remarcable sobre este caso es que no fueron necesarios 5 o 10 años para conseguir mejoras destacables de productividad, cohesión e implicación de los trabajadores. Ocurrió en un solo año simplemente cambiando la manera de gestionar a los trabajadores.

Todo la anteriormente expuesto les demostró y nos demuestra que el factor fundamental responsable del fracaso en la empresa es una “mala gestión” y la mejor manera de asegurar el éxito es alcanzar una “mejor gestión de personas”.

Sorprendentemente, encontrar managers que gestionen personas eficazmente no es tan fácil como parecería esperar. Pfeffer y Veiga (1999) concluyeron:

“A pesar de que todas estas investigaciones tienen conclusiones abrumadoras y evidentes, las tendencias en las prácticas de la gestión, en muchos casos, se mueven en la dirección justo opuesta”.

Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de analizar un caso, identificar el problema, o encontrar la respuesta correcta, no es equivalente a ser capaz de implementar un sistema efectivo de gestión de personas.

(1) “Skillful Management” lo traduciremos: Gestión/Liderazgo/Dirección Experta, en cualquiera de estas posibles acepciones.