CONCEPTOS BÁSICOS
Tal vez, influido por ser
el mayor de tres hermanos nacidos en una familia en la que muy pronto faltó mi
madre (tenía 8 años), mi padre trabajaba de la mañana a la noche, y había que
hacerse cargo de mi primer “equipo”, siempre me sentí atraído por estudiar y
reflexionar sobre los motivos intrínsecos de la “motivación” que hace capaz al ser humano de
superar los obstáculos “imposibles”.
Desde un primer momento,
fui consciente de que tú no puedes motivar a tu equipo, tienes que “proporcionar un ambiente motivador
y el equipo se motivará sólo”. Ahora bien, para crear un
ambiente motivador lo primero que hay que tener es un interés genuino e
individual por las personas que componen ese equipo y, segundo, buscar como
objetivo principal que los miembros de ese equipo se sientan orgullosos de
pertenecer a él.
Como gestores de
personas, managers, supervisores, líderes, o cualquier otra acepción que
queramos emplear, cuando nuestro equipo falla en alcanzar las expectativas
tenemos la tendencia a pensar que la causa del bajo rendimiento es la falta de
motivación de las personas, culpamos al equipo de no haberse esforzado lo
suficiente y que ha habido una falta de interés o de implicación pos su parte.
Pero, vayamos a las
raíces del problema y no saquemos conclusiones tan simplistas como que “bajo
rendimiento es igual a una baja motivación e implicación”. Por ejemplo, podemos
encontrarnos que un trabajador a “turnos” que lleva dos o tres semanas sin
librar un fin de semana, es muy probable que tenga síntomas de fatiga crónica,
desordenes gástricos, problemas familiares, e incluso, se conoce que el 75% de
los trabajadores a turnos dicen tener sentimientos de soledad en el trabajo y,
que los problemas de abuso de alcohol y drogas son tres veces superiores a la
de trabajadores en jornadas laborales regulares.
Por lo tanto, para evitar
caer en conclusiones simples y diagnósticos erróneos por mala información,
apliquemos un poco de técnica y ciencia, busquemos un modelo, un marco de referencia
que nos permita asumir con garantías una misión tan compleja de relaciones
humanas como es el “management”.
He tomado como referencia
el modelo reflejado por destacados estudiosos de Organización y Recursos
Humanos como “Barry Gerart” (Compensación: Teoría, Evidencia e Implicaciones Estratégicas)
que tras realizar un detallado estudio se adapta perfectamente a lo que yo he
venido realizando a lo largo de los años; fundamentado en aspectos intuitivos y de experiencia,
aunque si bien tengo que decir, que también apoyado en cierta base teórica
recibida a lo largo de mis años como gestor de equipos y, buscada como
inquietud y pasión permanente.
Desempeño = Habilidad x
Motivación
Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos
Motivación = Deseo x Implicación
Se tratan de factores
multiplicativos que nos sugieren que todos los elementos son esenciales. Por
ejemplo, si un trabajador tiene un 100% de motivación pero sus habilidades
respecto a la tarea son sólo del 10%, no habrá motivación suficiente que haga
posible un desempeño satisfactorio del trabajo.
Así que lo primero que
tenemos que preguntarnos ante un problema de falta de desempeño (rendimiento)
es si la persona tiene problemas relacionados con la falta de habilidad o con la falta de motivación.
Si tenemos la tentación
de solucionar los problemas de bajo desempeño adoptando una estrategia de incremento de presión sobre los trabajadores, pensando
que existe una falta de motivación y resulta que es debido a una falta de habilidad, entonces ,
no sólo no habremos solucionado el problema sino que lo habremos empeorado.
De esta manera, todos los
miembros del equipo te verán como un jefe
insensible a sus problemas (falta
de recursos, de formación adecuada y asignación de tiempos de trabajo ilusorios
por irrealizables), con lo que entraremos en el círculo vicioso: la respuesta
de tu equipo es una pérdida de motivación, (deseo e implicación), tú confirmas
que tenías razón y que había una falta de motivación, utilizas cada vez más
presión, los resultados siguen siendo pobres y el problema continua.
En definitiva, lo único
que había era un diagnostico
inapropiado, consecuencia de una falta habilidad (aptitud, formación) por parte del
manager, gestor, supervisor, jefe de equipo...
De todo esto se deduce,
que las direcciones de empresa deben ser conscientes de la necesidad
de formar adecuadamente a nuestro mandos (de
arriba abajo y de abajo arriba) en técnicas y estrategias de “Gestión de
Personal” (Management) para lograr ambientes más competitivos y saludables para todos sus trabajadores.
* * En próximos artículos
examinaremos los dos componentes del desempeño
(habilidad y motivación), aunque nos centraremos en la “Motivación y en cómo crear un ambiente de trabajo motivador”, por
ser la motivación elemento nuclear en las relaciones diarias entre “jefe y subordinado”
y, por requerir, debido a su fluctuación, de una supervisión y revisión constante.
