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domingo, 20 de septiembre de 2015

"LA EXPERIENCIA ES UN GRADO"

A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”. Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional (Mecánico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país, España. No sé en qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es que algo en mí hacía de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso buscaba. 

Ciertamente, mucho tiempo después, tras años de academias militares, estudios de ingeniería, experiencias magnificas y sacrificios, este mismo espíritu me llevo a querer indagar y vivir más allá de lo conocido hasta el momento y, esta vez sí, decidí que quería trabajar en la empresa privada

El ejército es genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los procesos y procedimientos están perfectamente establecidos por un Gran Estratega, un “Supra-pensador” que te indica claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se toca, eso corresponde al siguiente "escalón", tú sólo cambias el motor por otro que tienes en el stock establecido por el “supra-pensador”. 

¡Escalón!. ¡Bendita palabra! El ejército tiene claramente establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a cada uno de los distintos niveles de especialización técnica de mantenimiento que se llaman “escalones”(1º, 2º,…,5º). Diré, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total Productive Maintenance) como la gran panacea a los problemas de la Gestión Industrial, que siendo yo un joven de 18 años, allá por 1983, descubrí que el 1º Escalón de mantenimiento de un “carro de combate”, por todos conocido como “tanque”, lo formaban la tripulación, unas 5 a 6 personas. Eran los responsables de revisar todos los niveles de aceites de motor, transmisiones mecánicas e hidráulicas; el agua del radiador; electrolito de las múltiples baterías; por supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas tareas más complejas de cambio de eslabones de la cadena de tracción del tanque o cambio de amortiguadores. Eso sí, todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las habilidades de este equipo. Vaya, aquí nos vamos a encontrar con un Circulo de Deming como un camión. ¡Si va a resultar que ya me sabía lo del PDCA desde joven y yo sin saberlo! 

Además, debían dar un parte de anomalías diarias, así como de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su stock asignado, en un modelo previamente establecido que se llamaba el M-401. Esto tenía un fin muy claro, informar de estas anomalías al Escalón superior, es decir, nosotros, el 2º Escalón para que pudiéramos prever posibles averías de acuerdo con los síntomas de los que se nos informaba. (Por ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior radiador, lado derecho). Nosotros los “mecánicos” recogíamos la información y ejecutábamos el mantenimiento preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo vino tiempo después, cuando la electrónica y la informática estuvieron preparadas para las máquinas y para las personas. 

En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que nos llamaran "mecánicos", entre nosotros nos llamábamos “técnicos”. Primero, porque todos habíamos estudiado Formación Profesional en las escuelas técnicas; segundo, no todos éramos mecánicos, teníamos especialistas en armamento, en transmisiones, chapistas, pintores,… que por supuesto no eran mecánicos; y tercero y principal, porque dentro de los mecánicos había unas categorías profesionales de carácter técnico, dadas mayormente por nuestra graduación militar pero que ante ellos debía ser demostrada por ser un técnico superior en conocimientos de la maquinaria y por tener una importante capacidad de negociación. Esa capacidad de negociación se materializaba en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato lo más correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados cuando tuviesen que hacer trabajos en maquinaria a su cargo, con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu “Nación”. En la empresa privada diríamos que tenías que facilitar que tus técnicos fuesen lo más favorablemente tratados por el resto de Departamentos (RRHH, Compras, Logística, PRL,…), con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu “Empresa”

En definitiva, que para todo esto era genial el ejército. Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un “bien superior”, y conseguir que igual que lo sentías tú, lo tenías que hacer sentir a tu equipo. Eso sí, teniendo claro por parte de todos que si una persona no está a gusto en el equipo, este miembro debe salir de él por el bien de todos y, en primer lugar, en bien de él mismo que no quiere pertenecer a ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar; nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir, aquellos que tengan interés en mejorar cada día, primero personalmente, repito, primero personalmente y segundo profesional y técnicamente. 

Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho más complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho que aprender del ejército. ¿Y saben a qué me refiero? A que en la empresa privada nadie parece tener claro que exista ese “bien superior”. Si no cumplimos con lo evidente la conclusión es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa de la búsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es que no exista es que sólo unos pocos son capaces de transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie de serlo durante muchos años, como el ejército, para el bien de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante generaciones

Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la empresa privada la decisión es tuya. Tú no tienes claro el “objetivo superior” pero como persona educada donde he sido educado, debo encontrar el “bien superior”, creerlo, transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a él. Así que lo encontramos rápido, el bien superior “somos todos los miembros del equipo”. Debemos hacer perdurar la empresa para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y mantengamos el puesto de trabajo. En ese “nosotros” vamos incluyendo a los jóvenes que se van incorporando a la empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el “bien superior” queda fijado en las mentes de tu equipo: “crecer como personas y mantener en el tiempo la empresa”. No digo yo que esto sea fácil pero, al menos, tienes una estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a un 10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las personas de tu equipo el germen de la “mejora continua” que precede al desarrollo de la “creatividad” y que viene de la mano de la “implicación”

El siguiente gran obstáculo que te encuentras, éste ya más a “pie de tierra”, es la organización de los equipos y, lo que es más importante, su jerarquización. Recuerdan ustedes que tiempo atrás (en España ya empieza a ser tiempo atrás) los técnicos se dividían en Oficial 1ª, Oficial 2ª, Oficial 3ª y Aprendiz, de esta manera nosotros podíamos asignar rápidamente a las personas idóneas para cada una de las tareas dependiendo de las necesidades técnicas de la misma. De este modo, se facilitaba también la misión de los Jefes de Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia constante sobre la progresión técnica de su personal, cuya propuesta para una próxima categoría profesional dependía de que el técnico fuese solicitando y pudiendo realizar tareas más complejas. 

En la actualidad en España, se ha puesto en funcionamiento una nueva división por Grupos Profesionales y Categorías de lo que aquí llamamos el “Sector del Metal”, que “…comprende a todas las empresas y trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de fabricación, elaboración o transformación, como en los de montaje, reparación, conservación, mantenimiento, almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector del Metal” (BOE Nº 68 de 20 de marzo de 2009 y sus modificaciones posteriores). Dicha clasificación para nada deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta adecuada para lograr los objetivos de superación técnica, de facilitación de la asignación de tareas, ni del seguimiento de la evolución y valoración profesional de los miembros de tu equipo. Queriendo hacer las cosas más perfectas, olvidan que el Mantenimiento es una estructura organizacional tan antigua como la propia empresa que ha permanecido y evolucionado con ella a través de las distintas teorías de Gestión Empresarial desarrolladas en el tiempo. 

Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar atención, a sus acciones y a sus opiniones de cómo gestionar equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los verdaderos especialistas en la Gestión de Personal Técnico. No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la empresa va encontrando y fijando su “valor superior” se nos tenga en cuenta con un mayor peso específico en la toma de decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros si tenemos claro cual es el “bien superior” que nos transmitieron nuestros Oficiales de 1ª, Jefes de Equipo y Jefes de Taller. 

Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos hijos de técnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido desde hace décadas a tomar el mando y control del Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y conocimientos no sólo en la gestión técnica, sino también en la gestión adecuada y singular del personal; trayendo consigo los conocimientos propuestos por las teorías de la Gestión del Conocimiento y de las Habilidades de Gestión Directiva de Personal están luchando duramente para conseguir el reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teorías de Gestión Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento se merece, al menos, en honor a uno de los lemas fundamentales del ejército: 

“La experiencia es un grado”

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